Hajónapló A hajónaplóban az általunk fontosnak tartott cikkekbõl, elemzésekbõl válogatunk. Kishatárforgalom Stratégia és pr, Danny Moss, www.prherald.hu, 2006. június 23. Az igazi kérdés számunkra az, hogy a stratégiai menedzsment hogyan alkalmazható a pr területén.Célunk az, hogy rávilágítsunk számos kritikus pontra, amelyet figyelembe kell venni, amikor azt vizsgáljuk, hogy a pr valóban stratégiailag fontos funkciót tölt be, vagy sem. A public relations stratégiai jelentõségérõl a szakirodalomban megjelent számos tanulmány érvelése ellenére korábban nem fordítottak kellõ figyelmet annak precíz definiálására, hogy miként értelmezhetõ a stratégia és a stratégiai menedzsment a public relations területén. A stratégiáról szóló szakirodalom legtöbb tanulmánya a fogalom lényegére és szerepére vonatkozik, hiszen mindenkor folyamatos és adaptív választ kell adnunk a környezetünkbõl érkezõ – szervezetünket érintõ –, kihívásokra és fenyegetésekre. (Steiner és Miner – 1977; Argyris – 1985; Mintzberg – 1989). Széleskörû konszenzus alakult ki a menedzsment-irodalomban abban is, hogy a stratégia szorosan összefügg azzal a folyamattal, amely összehangolja az adott szervezet és külsõ környezetének kapcsolatát, azért, hogy megteremtse a két tényezõ „egymáshoz illeszkedését”. Ebbõl a megközelítésbõl kiindulva azzal is lehet érvelni, hogy a public relations idõnként úgy mûködik, mint „határátkelõ” (Cutlip, 1993), és kiemelt szerepe van a külsõ környezettel kialakított kapcsolatrendszerben. Ebben a funkciójában a public relations a szervezet és a környezet közötti érintkezési pontokon helyezkedik el, segít a potenciális konfliktusok menedzselésében, a megfelelõ kapcsolatok kialakításában. A stratégiai közszféra mindig érinti a szervezet autonómiáját (Grunig, 1992). A stratégia meghatározásánál nem alakult ki konszenzus, csaknem annyi különbözõ definícióval találjuk szemben magunkat, mint amennyi írás született e témakörben. Hambrick (1983) két fõ okot lát ennek kapcsán, elõször is a stratégia többdimenziós koncepció, másodszor pedig eset-specifikus, és ágazatról-ágazatra különbözik. A konszenzushiány miatt hasznosabb ezért azokra az alappontokra kell fókuszálni, amelyekben széles körû egyetértést találunk. Két alternatív megközelítést érdemes szemügyre venni: Kesin (1990) elméletét, valamint Mintzberg (1991) „5P”-stratégia-felfogását. Kesin (1990) kontrasztálló megközelítést fogadott el, Hax és Majlof (1988) korábbi munkáira támaszkodva. Az alábbi pontokban összegzi a szervezeti stratégia dimenzióit: 1. A stratégia a szervezeti célokra koncentrál (hosszú távú tervek, akcióprogramok, prioritások). 2. A stratégiában megragadható a szervezeti identitás és identifikáció. 3. A stratégia egyaránt választ ad a külsõ lehetõségek, veszélyforrások, valamint a belsõ nehézségekkel szemben. 4. A stratégia központi eszköz versenyelõnyök elérésére. 5. A stratégia a szervezet egészét érinti, beleértve a hierarchikus szinteket is. Mintzberg (és korábban Hambrick – 1983 – is) azt vallja, hogy a „többarcú” természete miatt rendkívül nehezen ragadható meg és sûríthetõ össze egyetlen definícióba a stratégia. Az „5P”-vel jellemzett kategória összetevõi: a terv (plan), a mûködés (play), a minta (pattern), a piaci helyzet (position), és a szervezetünk jövõképe (perspective). Mintzberg azt javasolja, hogy tágítsuk ki a hagyományos stratégia-felfogást, és a korábban elfogadott „tervezés” helyett egyfajta „tudatosan megtervezett szándékolt akciócsomag”-ként értelmezzük a kifejezést, olyan „cselekvéssorozatként”, mely útmutatást ad, hogyan cselekedjünk egy-egy adott szituációban (1991). A stratégia motivációs erõ a vállalat ügyeiben érintettek körében (részvénytulajdonosok, menedzserek, alkalmazottak). Ez az a kör, akik közvetetten vagy közvetlenül részesülnek abból a nyereségbõl, amelyet a vállalat megszerez. Ugyancsak egyetértés mutatkozik a szakirodalomban Chaffee (1985) elméletében felállított stratégia felfogásával kapcsolatban. Chaffee szerint a stratégia négy önálló területen elemezhetõ: 1. A szervezetek stratégiát dolgoznak ki, hogy kezeljék a változó környezet által felmerült problémákat. 2. A stratégiatanulmány magában foglalja a lehetséges cselekvésmódokat, és a döntéshozatalt (döntések alkalmazását). 3. Az elõzõ pont alapján különbözõ típusú stratégiák definiálhatók (szándékolt, felmerült, realizált stratégiák), melyek természetesen különböznek egymástól. A szervezeteket irányítók kidolgozhatnak „vállalati stratégiát”, amely a profilra vonatkozik (milyen területre kell befektetni), illetve „versenystratégiát”, melyben a kompetíció különbözõ formái kerülnek felvázolásra (hogyan versenyezzünk a konkurenciával az egyes területeken). 4. A stratégia felépítésénél a koncepciók kidolgozását minden esetben elemzõ tanulmányokra kell építeni. Néhány szerzõ az elemzõ dimenziókra helyezi a hangsúlyt, azonban õk sem tagadják, hogy mennyire fontos a vállalatvezetõk által kidolgozott végleges koncepció, mely mindenféle pr-tervezés alapja. Danny Moss Kishatárforgalom, stratégia és pr, www.prherald.hu, 2006. június 23.